Jak prowadzić firmy warte 5 mld euro? Rozmowa z Lechem Kaniukiem 0
Jak prowadzić firmy warte 5 mld euro? Rozmowa z Lechem Kaniukiem

Niedawno spotkałem się z Lechem Kaniukiem, prawdziwym rekinem biznesu, którego firmy warte są 5 miliardów euro! W jaki sposób osiąga swoje cele? Czy ma niespotykane supermoce? Jak zachowuje balans między pracą a życiem prywatnym? Tego dowiecie się w naszej rozmowie.

Marcin: Jakiej lekcji życiowo-biznesowej nauczyłeś się od swojego psa Stefana?

Lech: On za bardzo nie się przejmuje opiniami innych i dąży do swojego celu. Jest dość uparty — potrafi bardzo długo siedzieć przy szufladzie, z której chce coś wyciągnąć. Taki hustler z niego!

Napisałeś książkę „Siła pędu”, która pokazuje Twój sposób myślenia, to jak funkcjonujesz. Która z myśli filozoficznych jest dla Ciebie najważniejsza?

Po jakimś czasie zrozumiałem, że po pierwsze — pomysłów na biznes i pomysłów na siebie jest nieskończona ilość. Po drugie — nigdy nie wiemy, jak coś będzie wyglądać w rzeczywistości. Ta rzeczywistość cały czas się zmienia, co powoduje, że nawet coś, co działało 5 lat temu albo rok temu, kompletnie nie musi się sprawdzać dzisiaj. Za rok może być już nieaktualne. W związku z tak dużą niepewnością nie pozostaje nic innego jak sprawdzać swoje pomysły, bo z każdą próbą zbliżamy się do weryfikacji tego, co naprawdę działa. Jeśli się coś nie uda, to jesteśmy bogatsi o nowe doświadczenie i możemy wyeliminować to z listy i próbować wdrażać w życie następne koncepcje.

Pokazywałeś mi wcześniej na swoim komputerze różne tabelki, plany, excele. Jak w takim razie ma się planowanie do tego, że nie wiesz, co będzie w przyszłości?

To planowanie oczywiście może pełnić wiele różnych ról. Jeśli mamy inwestorów, to trzeba przyjąć pewne założenia i starać się dążyć do ich zrealizowania. To nie oznacza, że ten plan kilkuletni ma być czymś stałym, można go przecież bardzo często rewidować. Nawet jeśli teraz w jednej spółce mamy dwuletni plan, to co kwartał go weryfikujemy. Bardziej chodzi o to, żeby mieć pewną spójność i patrzeć w jakimś konkretnym kierunku. Planowanie uczy budowania wizji. I to też odgrywa bardzo dużą rolę. W jednej spółce chcę zrobić teraz plan 10-letni. To spółka technologiczna, trudna branża, bo dzieje się w niej bardzo dużo i bardzo szybko. Jak myślimy, chociażby o sztucznej inteligencji, to jest tyle rzeczy, które się zmienią przez nią. Gdy staramy się stworzyć wizję, co będzie za 10 lat, jakie technologie będą dostępne, to możemy już dzisiaj zacząć myśleć o tym, jak się przygotowywać do tego, żeby być future ready, wiedzieć, że idziemy w dobrym kierunku.

Jak często trzeba weryfikować ten plan?

Nie staram się zmieniać całego planu. Zakładam, że przynajmniej co miesiąc trzeba sprawdzać, w którą stronę się idzie i czy udają się nasze założenia. Trzeba analizować budżet — trochę go zmieniać i dopasowywać co kwartał. Poprzez budżet można wymusić myślenie o tym, jak optymalizować różne procesy. To narzędzie nacisku na to, żeby pewne rzeczy ograniczać albo nawet eliminować.

Jest dużo dyskusji o tym, czy być hustlerem, czy generałem, który tylko zarządza. Co o tym myślisz?

Myślę, że to trochę zależy od tego, co chcemy zrobić, co chcemy osiągnąć, ale też, na jakim etapie jesteśmy i jakie są okoliczności. Gdy są sprzyjające nam warunki, nie trzeba być generałem, bo można być dobrym wujkiem i zbierać fajnych ludzi do współpracy, jest świetna atmosfera i wszystko gra. Może przyjść taki moment, kiedy wchodzi konkurencja, która jest bardzo agresywna, ma dużo pieniędzy i nagle wpadamy przez nią w duże kłopoty — wtedy trzeba być może bardziej generałem. Bardzo zdecydowanym. Jest więc peace time i work time. Trudno jest jednej osobie odnaleźć się dobrze w obu rolach.

Poszedłeś w kierunku takich twardych narzędzi, a ja przez generała rozumiem bardziej stratega. Ile czasu spędzasz na wzgórzu, zarządzając polem bitwy i pilnujesz, żeby nikt tam nie strzelił, bo za daleko jesteś od pola walki, a jak często jesteś na tym polu?

Kiedy jest czas pokoju, to patrząc ze wzgórza, można działać trochę szerzej, więcej testować, próbować być na wielu polach walki. Jakby nie było, rynek to pole walki, ale jeśli konkurencja zaczyna być bardzo agresywna, wchodzi nowa technologia i nadchodzi work time, to wtedy musimy skoncentrować się na jednym obszarze działania. Teraz znowu patrząc z góry, trzeba po prostu skumulować różne siły na jedno pole walki, żeby być mocniejszym. A kiedy być hustlerem? To trochę zależy od tego, gdzie jesteśmy, co nam pasuje i co chcemy zrobić. Ja rozumiem hustling na takiej zasadzie — wkładamy dużo energii w to, żeby próbować osiągnąć swoje cele i oczywiście próbować robić to mądrze. Im więcej siły mamy, tym bardziej to robimy.

Co jest Twoją największą biznesową supermocą?

Chyba że nie potrafię widzieć, ile jest do roboty w biznesie. Mój optymizm zasłania wszystkie problemy. Ta supermoc może być też zarazem negatywna tak jak u Hulka. To dobre nastawienie powoduje, że widzę za dużo różnych możliwości! Nie umiem wyłączyć tego myślenia. Cały czas mam pomysły na kolejne biznesy.

Myślisz, że przewagą konkurencyjną może być pracowitość? Widzę na co dzień, że powstaje mnóstwo biznesów, które upadają przez to, że ktoś nie jest pracowity, nie dba o customers service, nie rozwija się albo myśli, że założy restaurację i na tym koniec. A my wiemy, że to jest dopiero początek.

Chyba Mark Cuban powiedział, że w każdej minucie ktoś chce zabić Twój biznes. W momencie, kiedy przestajesz walczyć, pracować, to ktoś po prostu cię zje.

Ktoś może pomyśleć, że przesadzamy, że to jakiś kosmos, nie może być tak źle. A to nie jest kosmos, tylko rzeczywistość. Jest czas, kiedy na spokojnie sobie rozmawiamy, ale jest też czas, kiedy podwijamy rękawy i albo atakujemy, albo się bronimy.

I chodzimy na spacerki z pieskami.

Na spacerze z psem i tak myślisz o biznesie.

Prawda (śmiech). Wydaje mi się, że kiedy ludzie mówią o work-life balance, to ma się on zamknąć w jednej dobie. Moim zdaniem tak się nie da. Czasami trzeba włożyć w coś dużo więcej energii i jesteś out of balance tego dnia, tego tygodnia, tego miesiąca. Ale przychodzi czas, kiedy powiększa się rodzina i wtedy musisz robić mniej biznesu, a bardziej zająć się rodziną. Albo inaczej ten biznes robisz. Work-life balance widzę długoterminowo. Jeśli zbyt długo zajmujesz się biznesem, Twoja rodzina na tym ucierpi. I vice versa. Trzeba to wszystko wypośrodkować w długiej perspektywie czasu.

Moja córka ma 3 miesiące i wymusiło to na mnie to, żeby nie mieć skrupułów w mówieniu „nie”. Odrzucam propozycje, które kiedyś bym przyjął, sprawdził. Teraz nie mam czasu na sprawdzanie. Mam go tylko na rzeczy efektywne. Jestem ciekawy, gdy u Ciebie się pojawi dziecko — jak bardzo ściśniesz dobę, która teraz jest pełna różnych aktywności.

Już myślę o tym, jak ograniczać pewne zobowiązania. Myślę o tym, jak zoptymalizować i robić różne rzeczy, tak żebym nie musiał się angażować w biznes w taki sam sposób. Można powiedzieć, że cały czas chcę stwarzać sobie takie możliwości, że gdy rodzina się już powiększy, to rzeczywiście będę mógł być out of balance w biznesie, a bardzo in balance w rodzinie.

„Siła pędu” Lecha Kaniuka jest obowiązkowym podręcznikiem dla każdego, kto tworzy biznes i chce rozwijać go w sposób bardziej efektywny i efektowny.

Ta książka opisuje trochę moje początki. Może zainspirować, dać pewność, że nawet osoby, które nie mają pieniędzy, doświadczenia biznesowego i zaplecza, mogą założyć świetnie prosperującą firmę. W drugim rozdziale książki jest ekstrakt, bardzo dużo wiedzy, którą mam — od skalowania biznesu, który był budowany od zera — do tego, że dzisiaj wart jest ponad 5 miliardów euro. Trzecia część to kulisy życia przedsiębiorcy w dużej organizacji, gdzie są inwestorzy i gdzie po jakimś czasie nie mamy już tyle wpływu jako founder, tylko jesteśmy mniejszościowym udziałowcem.

 

Całą rozmowę z Lechem obejrzycie w tym video:

Komentarze do wpisu (0)

do góry
Sklep jest w trybie podglądu
Pokaż pełną wersję strony
Sklep internetowy Shoper.pl